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华为公司采购KPI

来源:今日头条 编辑:刘波 浏览量:118 发布时间:2018-05-17

文章摘要:不同企业的考核标准一套完整的采购绩效考核评估体系是做好该项工作的必要保证,意识到这一点,很多企业都探索了一套自己的采购绩效考核管理办法。

  不同企业的考核标准一套完整的采购绩效考核评估体系是做好该项工作的必要保证,意识到这一点,很多企业都探索了一套自己的采购绩效考核管理办法。

  中国石化物装部设立“比学赶帮超”指标体系,对各所属企业物资管理和采购业务操作部门进行考核。该考核指标体系共有 11 项指标,包括 2 项定性指标、2项定量指标。对所有企业按指标进行测算、排名和通报,好的挂红旗,差的挂黄旗。对个人的绩效考核由各个处室实施,并没有集团统一考核。

  在壳牌,按时保供是考核采购部门的主要指标,成本的重要性则根据上下游的不同以及市场环境的差异波动。节省采购金额也是壳牌采购部门绩效考评中的重要指标,节省的金额从价格降低、交货周期缩短、库存降低等多方面进行考量。年度考核指标主要依据与竞争对手和内部单位的比较制定。节省金额的考核也促使采购部门不断整合资源,使用更加集约的方式进行管理。

  天管集团采购部门将任务分解到科室,科室分解到岗位,内部考核分为两个部分:一是考核主要指标,指标体系包括价格、计划执行、合同、流动资金占用等,每季度考核一次,考核结果体现到薪酬,完成计划目标以外进行嘉奖;二是考核重点工作,即与上年、与同行、与市场价进行对比,在主要指标之外实现成本降低给以嘉奖

  同时对重点岗位采购业务人员实行轮岗制,同类物资的采购人员每三年轮岗一次,超过三年不准备轮岗的,须经过所有处级领导确认延期。人力资源部门每年对全体采购人员进行人力资源管理评价,采购部门提供绩效考核等数据,实行末位淘汰。

  华为对采购部门进行 KCP(关键控制点,Key Control Point)考核,KCP 从部门到岗位逐级分解;联想对供应链进行KPI(关键绩效指标法,Key Performance Indicator)考核,主要体现在原材料成本节约和端到端单台成本节约,由采购部门承担整条供应链的主要 KPI。

  从上面各个公司的绩效考核标准可以看出,采购绩效的初衷是构建奖惩优劣的有效机制。采购绩效管理的重点是梳理采购环节中的核心业务关键点,对各关键点设置关键绩效考核指标(KPI),并对关键绩效考核指标进行定期检验与更新,确保绩效考核充分支持采购战略与管理目标。

  对采购人员的考核实际上集中在两方面:一是商业道德;二是专业技能。商业道德包括对公司的商业道德和商业行为规范坚守,不超越授权,不违反流程,为了维护这种商业道德,轮岗成为一种客观有效的手段。专业绩效是对采购人员专业水平的考量,主要根据公司制定的战略目标分解到采购部门的绩效来定。

  由于企业的经营运作方式有很大的不同,这些考评标准充分反映了不同行业、企业的采购管理特点以及绩效考量的侧重点。

 

  同一个平衡计分卡

  采购绩效不仅在不同企业间的评估方法差别很大,甚至同一个公司也有着各自的评判标准,在充分反映自身特色的同时,却也面临着评价机制不连贯的问题。为解决这一问题,目前比较通行的做法是采用同一个平衡记分卡(balancedscorecard)来评价绩效,使采购的衡量标准得以统一。

  这种纵贯全公司的平衡记分卡还帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序,制定目标和期望,鼓励有利于业务开展的行为,明确个人和团队的责任,决定报酬和奖励,不失为一种有效的方法。

  优质绩效考核的好处

  优质的绩效考核有助于采购部门对采购工作做出整体分析,科学预测采购方向,规范采购行为,及时纠正偏离的采购活动,进而推动部门阶段性目标的实现。概括起来包括以下几方面:

  有助于帮助管理者更好地进行采购决策。好的采购绩效考核体系能够使帮助企业做出更好的决策。通过绩效分析,可以清楚明白的发现具体是哪些领域的绩效比较差,以便制定绩效提高计划,对管理层的决策制定提供直接的支持.

  有助于更好地交流。绩效考核活动可以使成员间进行更好的交流,包括采购部门内部、部门之间、与供应商之间,以及与行政管理层之间。例如,采购人员必须向供应商清楚表达其所期望的绩效水平,因为这将直接影响着采购人员自身的绩效。

 

  有助于及时纠正采购行为。绩效考核提供了绩效反馈的机会,从而有利于阻止已经出现或及时纠正采购过程中发现的问题。这种反馈也有利于深入考察采购方、部门、团队,以及供应商在不同时间内是否达到了绩效目标。

  指导和激励采购行为。显而易见的是,绩效考核能够激励并指导企业的采购活动向期望的方向发展。首先,绩效种类和目标的选择能够清晰地向采购人员传达哪些行为是当前所重点关注的、重点考核的,有利于公司阶段性重点目标的实现。其次,将绩效目标的完成与公司的奖励机制挂钩,管理层可以激励和影响采购行为向更好的方向发展。

  考核应基于实际又高于实际

  绩效考核专家马克·布朗认为,目前大多数企业采购绩效考评一直存在着一些问题和局限性。很多企业的考核指标由于只考虑眼前会导致一些“上有政策,下有对策”的负作用。例如,如果以采购订单的数量来考核采购人员的绩效,那么他们肯定会将供应商之间的订单都分割开来以尽可能得到更多的采购订单。

  好的考核指标一要选择适用的衡量指标;二要做到指标值要合理;三要符合相关原则。采购绩效考核与评估指标的设定要同企业的总体采购水平相适应。在设定绩效目标值时,既要实事求是、客观可行,又要具有挑战性,同过去比,同行业标杆比。

  对于体系不太健全的单位,刚开始可以选择质量合格率、准时供应率、平均降价幅度等一些比较宽泛的衡量指标。随着采购专业化水平的不断提高,绩效指标可以相应地系统化、整体化,并不断细化。

  值得注意的是,很多企业会依赖关注短期的采购考核指标和数据。而对于采购而言,这就意味着关注短期工作量及供应链活动,而忽视了长期的或是战略性的考核指标。这就要求采购部门在制定阶段性考核指标时,兼顾考虑整体的采购方针、战略、目标,以便能够全面系统地判定当时的采购行为、水平。

 

  采购是一门技术,更是一门专业,考验着采购从业人员的商业道德和行为准则。对采购的绩效管理决定了采购职业的规范性,既影响着个人的职业发展,又影响着公司整体的战略、成绩,需要企业重视起来,结合实际加以统一规划管理。

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